茶企“内部民意测验”须谨慎

在许多中小规模的私企中，企业老板针对某一高管进行“内部民意测验”是常有的事，这些老板出于对外聘而来的高管持有警惕和戒备心理，总想摸清高管的底细，因而就会想到进行一些公开或不公开的“内部民意测验”。此类老板通常的做法是私底下找企业的其他管理人员和基层员工“了解高管的言行举止”，甚至会特别提示“你们可以大胆说出XX人的任何问题”，之后则对自己获得的“民意调查结果”深信不疑，那些被调查的属于“外人”的高管们往往在这样的民意调查中被老板认为是“不称职”的，这种民意调查也在很大程度上决定了中小企业难以与职业经理人磨合。

在笔者咨询服务过的中小企业中，乐于进行所谓的“内部民意测验”的老板不在少数，曾有一位家具制造业的企业老板便是一个典型案例。这是一家不足百人的小企业，从事民用家具的生产和销售，企业里的基础员工从关系上看大部分是老板的亲友或老乡，从学历上看大都是初中以下文化程度的农民，公司的管理层也大都是没有管理经验的新人担任，公司运作几个月后老板觉得存在问题不少，同时来自于“自己人”反馈的消息都反映出对外聘来的总经理不满，因而老板决定私底下多找几个员工了解情况。老板的一番“内部民意测验”，得出一个惊人的结果，“百分之七十”的管理人员对总经理“不满”或“有意见”，这次“民意调查”后不久，外聘来的总经理就“知趣”地辞职了。随着第二任总经理的到来，公司表现得比较和谐，新任总经理善于处理人际关系，“民意支持率”接近百分之百，正当老板为找到一个能够让公司气氛和谐的总经理而感到欣慰时，来自于财务部门的报表却给老板泼了冷水，新任总经理根本没有把销售业绩做上去。

据笔者后来对该公司的调查了解获悉，前任总经理不受百分之七十员工喜欢的原因在于，公司是新创办的企业，团队的组建本来就没有用人标准，公司的百分之七十员工是不称职的，这些人在管理岗位的不懂管理，在基层岗位的缺乏专业技术，本身属于应该淘汰的对象，总经理管理严格了，这些人日子就不好过，因而都巴不得总经理走人，老板的“内部民意调查”正中这些人下怀，大家都认为“老板也不信任总经理了”，正是落井下石的好机会，纷纷说些对总经理不利的话。“内部民意测验”后老板要求总经理改善与员工的关系，表示公司可以花钱请员工吃饭喝酒，让总经理有个挽回民意的机会，但这件事却让总经理看到了公司的末日，因而愤然辞职。

日前又有一家茶叶企业的老板向笔者抱怨他的高管不能得到全体员工的认同，老板认为应该让高管找机会修补一下公司内部的人际关系。老板之所以有这种念头，无疑是老板已经做过了所谓的“内部民意测验”，这种测验往往是给一些本身有逆反心理的员工一个错误的信号，让更多员工以为“老板开始不喜欢这个高管了”，如果再按老板的意思去妥协，这个高管的能力也就走到头了。

那么，在私企中老板该如何正确处理这类问题呢？许孙鑫认为，中小企业都面临着许多团队本身不能满足企业发展需要的客观问题，员工对高管的不满往往来自于高管下达的任务他们无法完成，因而担心自己被高管给炒了；老板私底下试探性的了解总经理是否称职的做法，本身就是没有管理企业能力的做法，恰恰是给员工释放了一个可以抵触总经理的错误信号。老板与其去做“内部民意测验”、去帮助高管缓和人际关系的气氛，还不如支持高管来一次团队大换血，帮助高管排除异己树立威望才是拯救公司的良策。笔者曾见过一家服装公司的老板在处理此类问题时的高明做法，该公司老板在任何公开场合都是力捧总经理，员工都知道总经理是老板心目中的红人，谁也不敢对总经理的工作安排持有抵触情绪，当有员工找到老板反映对总经理的不满时，老板还是批评员工“不该在背后说领导坏话”，员工在别无选择的前提下只好站在了总经理的同一条战壕里，这家服装公司因为实现了快速壮大的目标。事实上，老板要掌握公司的人士动态也没什么不可以，关键在于方法要得当，正确的做法应该是通过各种绩效考核的数据来了解各团队的情况，企业业绩欠佳的问题出于哪个环节？如何帮助总经理实现政策执行到位才是关键。<福建南方佳木许孙鑫>